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• 私が受け持つのは、年間売上10億～2000億円の企業のオーナー・経営者だけが受講できる講座だ。本書では、その内容に加え私自身も学んだことを語ろう。テーマは「ストラテジー（戦略）」だ

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• 講義の最初に私が伝えたいのは、現代のリーダーが別物と考えがちなリーダーシップと戦略の関係だ。戦略を立て、同時に企業を導く指揮官。私はそうした人々を「ストラテジスト（戦略家）」と呼ぶ

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• あなたは戦略思考ができるか？ かつて家庭用品業界で大成功したマスコ社は、利益率が低く古い体質の家具業界に参入しようとした。この決断は是か非か。戦略教室での最初の討議に次第に熱がこもる

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• マスコの教訓とは。各業界には特有の力「インダストリー・エフェクト」がはたらく。楽観的で行動的な受講生たちは、超有能な「スーパーマネージャー」でもその力に逆らえないと聞いて驚きを隠せない

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• 苦境を乗り越えたイケア社の例を聞かされた受講生たちは「わかったよ、低価格と独自性戦略でしょう」と返す。だが、私がここで本当に言いたいのは、戦略の大元となる「良い目標」の必要性なのだ

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• 高邁な目標も、実現する戦略なしには、絵に描いた餅だ。グッチ社の復活の例で、戦略を持つリーダーと持たないリーダーを比較すると、不可分な「戦略と実行」をつなぐリーダーの役割が見えてくる

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• 戦略の必要性はよくわかった。では、独自の戦略はどう立てるのか。本講ではその策定術「戦略の輪」の技法を明かす。目標達成までの活動と資源を簡潔に整理できるメソッドで受講生の視野が変わった

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• どんなにすぐれた戦略を立案しても、永遠には続かない。ストラテジストは常に変化し、企業価値を高め続けなくてはならない。その最も極端でわかりやすい例がアップルとジョブズの自己改革の歴史だ

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• ストラテジストの終わりなき仕事は語り尽くした。だが、どうすればすぐれたストラテジストになれるのだろう？ 本講最後に、リーダー、ひいては一人の人間として求められる本質を名著の一節に託す

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